Cadena de suministro compartida ejemplo
Distribución
Las empresas con funciones avanzadas de adquisición saben que el valor que pueden generar centrándose exclusivamente en el precio de los productos y servicios que compran tiene límites. Estas organizaciones entienden que cuando los compradores y los proveedores están dispuestos y son capaces de cooperar, a menudo pueden encontrar formas de desbloquear nuevas fuentes de valor significativas que benefician a ambos.
Compradores y proveedores pueden trabajar juntos para desarrollar nuevos productos innovadores, por ejemplo, impulsando los ingresos y beneficios de ambas partes. Pueden adoptar un enfoque integrado para la optimización de la cadena de suministro, rediseñando juntos sus procesos para reducir los residuos y los esfuerzos redundantes, o comprando conjuntamente las materias primas. O pueden colaborar en la previsión, planificación y gestión de la capacidad, mejorando así los niveles de servicio, mitigando los riesgos y fortaleciendo la cadena de suministro combinada.
Sin embargo, a pesar del valor que está en juego, los beneficios de la colaboración con los proveedores han demostrado ser difíciles de obtener. Aunque muchas empresas pueden señalar ejemplos individuales de colaboraciones exitosas con los proveedores, los ejecutivos a menudo nos dicen que han luchado para integrar el enfoque en sus estrategias generales de compras y cadena de suministro.
Planificación
La cadena de suministro se refiere al grupo de organizaciones que están vinculadas entre sí por su participación para cumplir con el pedido de un cliente, desde el abastecimiento de materias primas hasta la distribución y venta, pasando por la producción de bienes. Cada organización tiene un papel que desempeñar para añadir valor al cliente final. Entre las organizaciones que participan en una cadena de suministro se encuentran los proveedores, los fabricantes, los transportistas (también conocidos como portadores), los centros de distribución, los mayoristas, los minoristas y los consumidores finales.
Cada eslabón de esta cadena de suministro es muy importante. Como se dice, "una cadena es tan fuerte como su eslabón más débil". Esto tiene implicaciones para la gestión de la cadena de suministro en el sentido de que no basta con que las empresas se centren en sus propias operaciones internas. Necesitan comprobar regularmente con los miembros de su cadena de suministro para asegurarse de que todos rinden al máximo. Un miembro débil en cualquier cadena de suministro afectará a todos los demás.
Por ejemplo, si una tienda minorista no hace un buen trabajo de reposición de su inventario a tiempo, el producto no estará disponible para algunos consumidores finales cuando lo necesiten, y como resultado, se pierden ventas y esa cadena de suministro se verá afectada financieramente. Pensemos en ello por un segundo: se han pedido menos productos al fabricante y, por tanto, se han pedido menos materias primas (por parte del fabricante) a los proveedores de mayor nivel. De este modo, todos los integrantes de la cadena de suministro vendieron menos de lo que podrían haber vendido si el minorista hubiera pedido la cantidad adecuada en el momento oportuno.
L'oréal
La mayoría de los fabricantes de equipos originales ya no compiten únicamente como empresas autónomas. También compiten como participantes en cadenas de suministro integradas. Esta revolución, que está cambiando la forma en que se diseñan, producen y entregan los productos, tiene el potencial de alterar el panorama de la fabricación de forma tan drástica como la revolución industrial o la llegada de la producción en masa. Este capítulo describe la naturaleza cambiante de las cadenas de suministro y los esfuerzos para optimizar su rendimiento.
En el pasado, los fabricantes de equipos originales solían reducir el coste de los materiales adquiridos mediante negociaciones agresivas, imponiendo términos y condiciones que minimizaban la rentabilidad de los proveedores y a menudo los dejaban en una situación de debilidad. Más recientemente, los OEM han empezado a adoptar un enfoque de asociación estratégica, que reconoce que pueden obtenerse mayores beneficios sostenibles de las relaciones a largo plazo entre los participantes en la cadena de suministro (una situación en la que todos ganan). Este enfoque tiene en cuenta los costes totales del ciclo de vida a lo largo de múltiples iteraciones de un producto, con el objetivo de aumentar los beneficios mutuos para todos los participantes a largo plazo.
Intel
Puede que la pandemia haya llevado a las cadenas de suministro a lo más alto de la agenda corporativa, pero el tema ya estaba en auge. Los ambiciosos objetivos medioambientales, sociales y de gobernanza (ESG) exigen que los fabricantes de equipos originales (OEM) y los proveedores realicen un seguimiento, gestionen y comuniquen datos sobre sus emisiones de carbono y prácticas laborales en todos los niveles de sus redes de proveedores. Y, dado que los proveedores son responsables del 80% del valor total de los productos en sectores como el de la automoción, el coste, la calidad, la innovación y el rendimiento de las entregas de los proveedores siguen siendo fundamentales para el éxito empresarial.
Las empresas saben que una colaboración más estrecha con sus proveedores es una forma poderosa de impulsar la mejora en todas estas dimensiones. Pero la visión de una cadena de suministro verdaderamente integrada ha resultado difícil de realizar. Los fabricantes de equipos originales y los proveedores que buscan aumentar el intercambio de datos y la colaboración en sus redes de suministro se han enfrentado a tres obstáculos principales.
La tecnología. Las tecnologías actuales utilizadas para el intercambio de datos entre los participantes en la cadena de suministro suelen ser relativamente poco sofisticadas. El estándar de intercambio electrónico de datos (EDI), ampliamente utilizado en el sector de la automoción, por ejemplo, sólo permite compartir entre dos empresas información limitada sobre previsiones, pedidos y plazos de entrega.
